Una teoría universal para DesignOps

Como decimos al principio en nuestro sitio web, MaisMedia ayuda a las organizaciones, diseñadores y líderes a “formar parte de tu equipo. Entender tu negocio y su aplicación. Conseguir que tu negocio crezca”. A través de investigación, diseño y estrategia, con innovación, desarrollamos capacidades y fomentamos el gusto por el cambio.

Suena muy fácil, ¿verdad? Bueno, pues ni de coña. Somos conscientes de que es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Nadie ha perfeccionado el diseño hasta el último detalle y muchas organizaciones enfrentan desafíos en su forma de diseñar. Para nosotros en MaisMedia, y tal vez también para usted, esto a veces puede resultar frustrante. ¿No se supone que ya tenemos esto del diseño resuelto?

El diseño como ventaja competitiva

El diseño como capacidad de innovación y ventaja competitiva ha estado en el radar de los líderes empresariales desde hace muchos años. Allá por 2004, dos diseñadores, Tim Brown y David Kelley de IDEO, aparecieron en la portada de Business Week. Eso fue hace casi 20 años, de una era anterior al smartphone!. Esencialmente el equivalente digital del Antiguo Testamento.

Entre 2005 y 2015, también hubo organizaciones como el Design Management Institute (DMI) que crearon el Índice de Valor del Diseño (DVI), un experimento realizado para medir cuánto valor crea el diseño para las empresas. El DMI invirtió 10.000 dólares en empresas centradas en el diseño (aquellas que habían realizado importantes inversiones y apoyo estructural al diseño) como Apple, IBM, Nike y Disney. Luego se comparó el fondo de 10.000 dólares con uno de los principales índices bursátiles de EEUU para seguir el rendimiento de estas empresas centradas en el diseño frente al mercado en general. Mientras que el mercado creció casi un 80%, las empresas que cotizan en DVI crecieron casi un 300% en el mismo período.

Este resultado seguramente demuestra que el diseño es valioso. Entonces, ¿por qué no vivimos en una utopía del diseño? ¿Por qué la mayoría de las empresas sienten que tienen una comprensión inmadura del diseño? ¿Que muy pocas partes interesadas están plenamente involucradas y comprometidas con ello?

Basándonos en nuestras experiencia, vemos algunos temas recurrentes comunes en la lucha que enfrentan los diseñadores dentro de las organizaciones. Los nombres son inventados. Solo son ejemplos arquetípicos.

Escenario 1: El problema Pooli

La primera organización, Pooli, tiene una configuración tecnológica realmente sofisticada. Saben todo lo que hay que saber sobre Agile, DevOps y entrega continua, y han optimizado sus ciclos de desarrollo. Son lo más rápidos posible, con actualizaciones cada hora según sea necesario y numerosas actualizaciones diarias. Pero si miramos un poco más de cerca, algo no está del todo bien.

En primer lugar, el equipo de diseño está muy superado en número en comparación con sus colegas de ingeniería, y aunque se sientan juntos como parte de un equipo multifuncional, no tienen influencia ni voz. El diseño está al servicio de la tecnología y la ingeniería y no está representado de manera significativa en los niveles más altos de la cadena de la organización, en la sala de juntas y donde se toman las grandes decisiones.

Además, como todo se hace tan rápido, paradójicamente nadie tiene tiempo para preocuparse por si están enviando o no lo que los clientes quieren o necesitan. Hay una cantidad rudimentaria de pruebas de usabilidad, pero arreglar cualquier cosa que surja no se incluye en el calendario de lanzamiento. La experiencia del usuario se ve afectada a medida que las cosas se publican sin ninguna consideración adecuada a la calidad.

La velocidad es primordial, incluso si eso significa entregar cosas rápidamente, y todos están demasiado ocupados entregando para dar un paso atrás y pensar en desafíos más estratégicos o en la coherencia de la experiencia de sus clientes en los diferentes canales.

Su lema es “El diseño simplemente nos frena”. Esto es Diseño por Ingeniería.

Escenario 2: El problema de Flayne Inc.

Flayne Inc. es un líder de mercado establecido que busca traspasar los límites dentro de su sector y desea revolucionar su industria lanzando al mercado productos nuevos e interesantes. Tienen muchas inversiones, pagan salarios enormes y el dinero no es un problema. Pero como son una empresa que cotiza en bolsa, están obsesionadas con el impacto que cualquier decisión tiene en sus accionistas y, como resultado, su cultura está obsesionada con el impacto a corto plazo en los resultados.

La analítica es la regla suprema. Creen que todo lo que se puede medir, debe medirse. Incluso desde el cambio más pequeño hasta un embudo de compras, hasta los desafíos más grandes de migrar de un modelo de negocio a otro, las partes interesadas siempre preguntan: ¿Cuál es el retorno de la inversión (ROI)?

Debido a esto, su equipo de diseñadores lucha por conseguir la aceptación de cualquier cosa. El equipo está paralizado por la demanda de proporcionar evidencia de cada mejora subjetiva o cualitativa en la experiencia del usuario. Debido a que la lealtad a la marca y la satisfacción del cliente son difíciles de cuantificar y afectar en un corto período de tiempo, ninguno de los proyectos más ambiciosos centrados en el cliente llega a despegar. Nadie está interesado en comprometer el presupuesto a menos que pueda cuantificar los beneficios. A pesar de toda la ambición de innovar y alterar su mercado, la retórica es tremendamente engañosa: están atrapados por los números y tienen aversión al riesgo.

Desafortunadamente, esto significa que el equipo de diseño solo optimiza en función de lo que sabe. Analizar detenidamente los análisis y plantear hipótesis sobre cómo mejorar la conversión en porcentajes marginales. Están a merced de los máximos locales: optimizan las soluciones de diseño existentes hasta que se les agota cualquier ganancia, mientras pierden oportunidades más importantes para reimaginar algo con mayor potencial.

Su lema es “No puedo ver el ROI del diseño“. Esto es Diseño por Caso de Negocio.

Escenario 3: El problema de Cyberfly Systems

Es posible que hayas oído hablar de Cyberfly. Son una startup muy reservada pero muy publicitada que trabaja en algunas soluciones de IA para la automatización “emocionantes”, progresivas e innovadoras. Una organización ideológica que cree seriamente que está haciendo del mundo un lugar mejor.

El diseño aquí es a la vez táctico y práctico. Los diseñadores están acostumbrados a agregar los toques finales a sitios web de marketing, presentaciones, etc. Los diseñadores no tienen voz y voto en el diseño de sus sistemas de IA. Su logo probablemente ni siquiera fue hecho por un diseñador porque luce terrible. La triste verdad es que no hay malicia organizacional detrás de estas acciones.

Siempre han entendido el diseño como la guinda del pastel. Es la capa superficial estética y nada más. Les parece absurdo que un diseñador pueda ayudarlos con la ingeniería de su producto o la ejecución de una estrategia comercial.

Su lema es: “Pensar menos. Más colores”. Esto es Diseño por Ingenuidad.

Triángulo de hierro del diseño

Las tres empresas descritas anteriormente obviamente no son reales, sino arquetipos exagerados con los que seguramente todos podemos identificarnos. Sus problemas, sin embargo, son muy reales y parecen tener un diseño universal:

• ¿Es el diseño lo suficientemente eficiente? ¿Cuánto tiempo y recursos se necesitan para diseñar?
• ¿Es el diseño lo suficientemente rentable? ¿Cuánto dinero necesitamos gastar en él para obtener un valioso retorno de la inversión?
• ¿Es el diseño lo suficientemente eficaz? ¿La calidad y el alcance de lo que estamos haciendo son suficientes para satisfacer a los clientes o usuarios? ¿Para satisfacer sus necesidades, objetivos y ambiciones? Podemos cambiar el color de un botón, pero ¿estamos siquiera fabricando un producto que ellos usarían? ¿Estamos diseñando lo correcto?

Y, por supuesto, estas son consideraciones universales de diseño, porque también son los mismos factores de éxito universales que deben equilibrarse en cualquier organización: tiempo, dinero y calidad.

Cambiar un factor tiene un impacto en los demás factores. Por ejemplo, si tienes una ambición mucho mayor en cuanto a alcance o calidad de lo que estás tratando de lograr, eso conlleva un precio mayor o un mayor esfuerzo. Del mismo modo, dedicar menos tiempo ahorrará dinero, pero afectará la escala de lo que se entrega. Quizás hayas oído hablar de esto como “elige dos”: puedes tenerlo rápido, barato o bueno, pero no los tres. Es posible que hayas oído hablar de este modelo como Triángulo de Hierro o Triángulo de Gestión de Proyectos.

“Mirando a través de esta lente, se explica por qué los desafíos más comunes que vemos en las empresas que intentan diseñar mejor son en realidad los desafíos universales que enfrentan todas las empresas; un compromiso perpetuo entre tiempo, dinero y ambición”.

Nadie ha logrado el equipo de diseño, proceso o resultado perfecto, porque las limitaciones exigen que solo se pueda optimizar para dos de los tres factores.

• ¿Lo quieres rápido y barato sacrificando el alcance de sus cualidades, ya sea alcance, escala o acabado?
• ¿Lo quieres rápido y con un alto nivel pagando más?
• ¿O quieres conseguir la calidad y el alcance más ambiciosos sea cual sea el coste, al precio de que la entrega tarde más tiempo?

No es coincidencia que exista un triángulo similar de restricciones interdependientes en otros lugares.

Factores críticos de éxito

Fueron Bill Moggridge e IDEO a principios de la década de 2000 quienes acuñaron por primera vez el mantra del Design Thinking de los tres factores considerados ingredientes vitales para el éxito de cualquier producto o servicio.

• Factibilidad: ¿Podemos hacer que esto suceda?
• Viabilidad: ¿Puede la empresa beneficiarse económicamente de esto?
• Deseabilidad: ¿Los usuarios, clientes o personas quieren o necesitan esto?

También podría llamar a estas necesidades tecnológicas, necesidades comerciales y necesidades de los usuarios. La mayoría de las empresas suelen asignar la responsabilidad de cada uno de estos factores a áreas específicas del negocio: Ingeniería, Producto o Estrategia, Diseño o Marketing, respectivamente.

Dentro del modelo conceptual de este Triángulo de Hierro se encuentra un modelo potencial para ayudar a explorar los desafíos y las compensaciones que el buen diseño necesita para prosperar.

Los equipos de ingeniería son responsables de las necesidades tecnológicas, garantizando que las soluciones sean viables. Debido a que la principal limitación del equipo es el esfuerzo (es decir, el tiempo) requerido para la solución, ellos tienen la mayor influencia en la eficiencia con la que la organización resuelve los problemas de diseño. ¿Quién no ha escuchado el mantra del desarrollo “todo es posible con el tiempo suficiente”?

Los equipos de producto o estrategia son responsables de las necesidades comerciales, garantizando que las soluciones sean viables. Debido a que la principal restricción del equipo es el costo, o la relación costo-beneficio de la solución, ellos deberían tener la mayor influencia en la rentabilidad con la que la organización resuelve los problemas de diseño. En otras palabras, cómo maximiza el valor de lo que hace.

Finalmente, los equipos de Diseño o Marketing son responsables de las necesidades de los usuarios, garantizando que las soluciones sean deseables para los clientes potenciales o existentes. Debido a que la principal limitación del equipo es la calidad o cualidades de la solución, ellos deberían tener la mayor influencia en la eficacia con la que la organización resuelve los problemas de diseño, en términos de satisfacer las expectativas del cliente y garantizar el mejor ajuste entre el producto y el mercado.

Cuando estas restricciones no están en armonía, lo que rara vez ocurre, se ve un síntoma de que una o más de ellas afectan negativamente los resultados del diseño. Las organizaciones suelen asignar responsabilidades a nivel departamental y, cuando lo hacen, se centran en una de estas limitaciones a expensas de las otras dos.

Entonces, cuando experimenta desafíos de diseño, en realidad está viendo un reflejo de un sesgo organizacional o énfasis hacia un departamento sobre otro. Estamos expuestos a lo que realmente se valora en la organización y somos testigos de dónde reside el mayor poder e influencia, intencionado o no.

Las organizaciones que enfrentan problemas de Pooli están luchando por lograr que Diseño trabaje con los equipos de Ingeniería y Tecnología de manera eficiente. Se percibe que el diseño lleva demasiado tiempo.

Las organizaciones con problemas de Flayne Inc. están luchando para que el Diseño trabaje con el negocio en general para demostrar cómo puede crear nuevo valor y ventaja competitiva. El diseño no beneficia de manera obvia y transparente el resultado final.

Y las organizaciones con problemas de Cyberfly aún tienen que apreciar o maximizar el diseño centrado en el cliente. El diseño es sólo un barniz estético antes de lanzar un producto al mercado. La comprensión del diseño en sí es inmadura.

Las estructuras y jerarquías organizativas tienen un efecto dramático en la cultura y, por extensión, en los desafíos relacionados con el diseño. La cultura es el mayor factor de influencia en la capacidad de una organización para ser madura en el diseño. Por lo tanto, para saber cómo abordar los desafíos de diseño en el lugar donde trabaja y mejorar los resultados del diseño, primero debe comenzar reflexionando sobre el comportamiento colectivo de su organización: la cultura. Un buen método para hacerlo sería imaginar dónde encaja en este triángulo de factores de equilibrio entre eficiencia, rentabilidad y eficacia y comenzar a impulsar la cultura en una dirección más armoniosa que mejorará su madurez de diseño.

¿Pero cómo? Déjame pensar…, Horizontalidad.